家居企业跨界定制者数不胜数 为何大都折戟沉沙？

人才职业化教育分为2个层面：一个是企业总部的人才；二是经销商队伍的人才。作为总部不但要有自身经营的人才梯队，更重要的是要有人才的造血功能。总部具备培养人才的平台与能力，是决定连锁发展最根基，只有按企业自己的文化培养出属于自己的人才，才能将自己的品牌与管理有效地输出。

但定制家居行业却有着其鲜明的行业特点，流程长，服务环节多，投入回报周期长，初期不能快速上量等等。而跨界品牌的经销商实力越强，对投入产出要求越高，先进的公司化运营模式固然是重要的，但却需要对定制家居行业进行磨合，这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解，然后找到适合定制行业的管理模式；多品牌多品类的经营方式，决定经销商无法专注投入定制项目，而定制家居行业经营的典型特征是要专业、专注经营。

定制行业最大的客观规律就是生产决定销售，后台决定前台。这个成为跨界品牌难以深刻理解的行业特性。毕竟跨界品牌在自己原有熟悉的模式上，重心是在做市场营销，“先市场，后工厂”的发展之路已经深入人心。

家电行业：方太柏厨、德意丽博全屋定制、海尔橱柜衣柜、荣事达、万家乐全屋定制、华帝橱柜衣柜、康宝耐惠、鑫奇电器、金帝橱柜、美大橱柜

家具设备：星辉数控(宜和宜美)

商业模式要注重立足优势基因，尊重定制家具的行业规律。针对上述几点常犯错误，给跨界企业做定制的3个建议：避开大众化品牌的竞争，做好细分（消费群体，价格，产品，市场渠道）、差异化（原材料，品牌调性，产品属性，服务模式）、聚焦（区域）。聚焦在某一市场、某一种销售模式、某一处资源去进行小范围低成本试错，以摸准定制行业的规律。

3、服务重于营销

今天的中国定制家居市场进入下半场，如顾家家居、曲美家居等跨界融合加速；单品类定制向全屋定制转型成为潮流；全国产能扩充也紧锣密鼓进行着……

孙子兵法认为成功的五大要素是“道、天、地、将、法”。简单讲，“道”是顶层设计；“天”是行业大趋势；“地”是企业资源配置；“将”是企业人才构成；“法”是行业规律、方法。很多分析跨界做定制失败的原因，如战略方向错误，非一把手工程，生产服务能力欠缺，定制行业规律不懂，团队构成不佳，渠道经销商资源不能共享，心态操之过急等。

与传统营销模式不同，定制家居则是零库存销售，每一个订单就是一个小的工程项目，从订单销售到量尺设计，再到下单生产、发货物流、安装售后，这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格，厂家输出的只是半成品，大量的销售服务过程是在终端完成的，由此，定制家居是典型的服务型行业，工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等，经销商的服务则更为完整，并在相当程度上成为厂家对终端服务的延伸。

定制行业的营销、业务流程与整个管理运营是紧密关联的。终端量尺、设计、下单、拆单、计料、排单、生产、包装、运输、拆装、安装、改补……哪个环节出了问题都会直接导致营销环节中断引起客户的投诉。所以，定制企业是先要着力于解决这些问题，而不是急着解决营销问题。

一、全民定制、全行跨界

当前跨界有两种类型：一种是非定制企业跨进定制行业；另一种是定制企业向非定制行业延伸。无论是定制企业，还是非定制企业，如果不主动进行产业互跨互融，那么就很可能被时代（全屋定制、拎包入住、整装......）无情抛弃！

很多跨界做定制的品牌都严重低估了定制行业的难度系数。不少跨界品牌在第一、第二年就提出了过亿元的目标，即使到了今天，定制家居发展已经十余年时间，仍然有一些跨界企业，刚进入行业便豪言直指3年1000店，10个亿的营业目标，简直让业内人士忍俊不禁。

因为定制行业的“生产决定销售”、“后台决定前台”、“慢就是快，快就是慢”的特殊行业规律，很多老板都不懂，老板不是亲自操盘，老板想做大定制的心态也急，看到外聘的职业经理人迟迟没有做出自己想要的业绩，职业经理人与老板又没有建立信任关系，就导致老板大开杀戒，频繁更换职业经理人，导致了行业内跨界企业很多，很多职业经理人今天打东家明天打西家的频繁跳槽的行业乱象。

现阶段的卖场渠道资源十分紧张。如果跨界企业是家居相关的产业，比如像顾家与红星、居然在原有软体品类上有战略合作关系，顾家再切入定制行业时，定制品类的渠道资源问题可以相对有效解决。跨界定制大致有3种渠道策略：一是完全独立开拓渠道；二是自有渠道与独立渠道共存；三是总部与与渠道成员联营。不管是何种渠道策略，都应基于企业基因选择合适的路径。如维尚集团的商超模式、欧工的拎包渠道。

地产行业：碧桂园(现代筑美家居)、雅居乐家居

第二，心太急。