京东十年 刘强东用人之道的三轮更替

　　至此，京东一扫之前小作坊的模式，开始有了正规军的雏形。

　　自媒体“老道消息”曾在说到京东管培生时这样概括：

　　四个月后，CTO 王亚卿(后离职)、CMO蓝烨相继入职。

　　这些外企的职业经理人们没有让刘强东失望。2013年刘强东放权外出游学，年底从美国回来后，跟所有高管都进行一番长谈。这次谈话让他发现给高管尤其是几个CXO们布置的三个任务——人员的重新梳理、组织结构的调整以及流程的再造，都已经完成，并且超出他的预期。并且在外企职业经理人一年多的梳理和整顿下，京东的上市条件终于成熟。

　　这些管培生们可以越过层层领导向刘强东本人直接汇报，被外界称为刘强东的青年近卫军、京东干部的快车道。(京东官方数据是，在同样的职级，京东管培生比普通员工平均年轻4-5岁。)

　　一周前，京东发布了2016年Q4和全年未审计业绩报告，报告中京东扭亏为盈，净利润10亿元。财报一出，即有人高呼“京东终于跋涉出泥沼，进入利润收割期”，但也有人不以为意：“盈利是京东通过账务操作而造出的假象”(京东的10亿盈利是按照No-GAAP口径计算的，没有计入股权激励、无形资产摊销等不涉及现金支出的项目).

　　这番变动的原因，或是因为京东增长势头出现猛然刹车。在2016年第一季度中，京东交易额同比增长率为55%，虽然这比其主要对手阿里巴巴旗下的零售平台24%的交易额增长率要快得多，但相比其自身去年全年和第四季度分别84%和79%的增长，却出现了明显放缓，而其营收增长仅为47%。而2016年京东618大促也热度不足。

　　但刘强东也意识到团队的不融合。他让人力花了七八个月的时间，对当时从基层员工到每一个副总裁都做了一个360度考核。考核内容主要是他们的价值观和京东价值观是否契合。刘强东还把所有的中高层管理人员拉到会议室开了一天的会，来看每个人的价值观是什么、协作能力如何，以此淘汰了一批管理人员。

　　2007年是京东的一个转折点。那一年，京东拿到第一笔融资，由此进入了发展的快车道。当时投资方今日资本的徐新给了刘强东两个建议：一个是引进找几个牛人，另一个是招募管培生。

　　那京东的内核是什么？刘强东说是企业文化。在经历了一波又一波高管的来来去去、一次又一次的权力交替后，刘强东在那本2016年出版的自述里说，能够与京东企业文化相适应与京东团队相融合的高管是，“这个人一定要是在民企或者中国当前环境中工作过的高管。如果一直在外企，或者大部分时间在国外工作，那我觉得团队融合方面可能出现问题。”

　　赞赏也好，反对也罢，没有争议的是，京东的确正在摘掉亏损的帽子，并用十年的时间(2007年第一轮融资算起)证明了电商自营、自建物流等重模式的正确性。

　　三轮更替，刘强东的用人观点经过了本土—洋务派—老将+管培的更迭。无论哪一种，当下的或许是最适合京东的。

　　对于高管职位，京东无法从头培养，但对于中层，刘强东从开始就笃定用自己人。

　　在这段时间，洋高管+洋管培生成为刘强东所倾向的团队搭配。

　　更早时候，京东商城成立3C事业部、家电事业部、消费品事业部、服饰家居事业部，京东集团副总裁王笑松、闫小兵、冯轶、辛利军等高层受到重用。

　　“中层管理者里70%内部提拔，30%外部招聘。”刘强东曾提出这一个目标。第一届，刘强东招了2名管培生，第二届8名，到第五届就扩充到近百人。京东战略人才项目负责人纪冬妮告诉虎嗅这些管培生们要经历为期一个月的培训，包括刘强东在内的高管亲自上课。然后再经过为期3个月的集中轮岗，和3个月的特色轮岗，才正式开始工作。